استقطاب الموارد البشرية المؤهلة:
بعد أن تنتهي عملية تخطيط الموارد البشرية بتحديد أنواع الوظائف المطلوبة، وعدد العاملين لكل منهم والشروط و المواصفات اللازمة توفرها في من يشغلها
تبدأ الخطوة التالية بالبحث عن أنسب الأشخاص لهذه الوظائف، ومحاولة جذب واستقطاب وعاء من الأفراد المؤهلين لشغل الوظائف الشاغرة
ولا شك أن هناك علاقة بين عملية تخطيط الموارد البشرية والتحليل الوظيفي والاستقطاب والاختيار
فتحليل الوظائف يقدم معلومات عن طبيعة ومتطلبات الوظائف المعينة. أما تخطيط الموارد البشرية فيحدد العدد المعين من الوظائف المراد شغلها.
أما بالنسبة للاستقطاب فهو يهتم بتوفير وعاء من الأفراد المؤهلين لشغل هذه الوظائف الشاغرة.([1])
ويقتضي البحث عن الموارد البشرية المؤهلة المطلوبة من طرف المنظمة دراسة دقيقة للمصادر التي يمكن أن تحصل منها على الأكفاء والمؤهلين فقط للوظيفة
ولا شك أن أهمية المصدر قد تختلف من وقت إلى آخر نتيجة لتأثير ظروف العرض والطلب في سوق العمل في المجتمع بصفة خاصة والظروف الاجتماعية بصفة عامة.
1- مصادر الحصول على الأفراد المؤهلين:
يمكن تقسيم المصادر التي تلجأ لها المنظمة للحصول على الأفراد المؤهلين إلى مصادر داخلية وأخرى خارجية.
1.1- المصادر الداخلية:
يعتبر العاملون بالمنظمة في الوقت الحاضر من أهم المصادر التي يعتمد عليا في شغل الوظائف الشاغرة، وهذا يعني أنه إذا دخلت وظيفة معينة في المنظمة فإنه يجب الإعلان عنها داخل المنظمة حتى يمكن لمن تتوفر فيه شروط شغلها من العاملين بها أن يتقدم لها، حيث يتم الحصول على الأفراد المناسبين بإحدى الطرق التالية:
أ- الترقية:
تلجأ بعض المنظمات إلى إعداد خطة متكاملة للترقية، تكون واضحة ومعلنة لكافة العاملين وقد تصمم هذه الخطط على شكل خرائط ترقوية توضح العلاقة بين كل وظيفة والوظائف الأخرى، والطرق والإجراءات الواجب إتباعها للترقية والتقدم من الوظيفة الدنيا إلى الوظيفة الأعلى، ولكي تحقق برامج الترقية الأهداف المرجوة منها فإن عملية الاختيار لابد أن ترتكز على أسس موضوعية وعادلة يسهل على جميع العاملين تفهمها والتعرف عليها.
ب- النقل والتحويل:
وتم هذه العملية عن طريق النقل الداخلي للوظائف من وظيفة إلى أخرى أو من فرع إلى فرع آخر. والهدف من ذلك قد يكون لخلق التوازن في عدد العاملين في
الإدارات الأخرى. وتختلف هذه الطريقة عن سابقتها في أنها ليس من الضروري أن تتضمن عملية النقل زيادة في الأجور أو المسؤولية أو السلطة.
ج- الموظفون السابقون:
حيث تقوم بعض المنظمات بإتباع سياسة توظيف الموظفون السابقون على أساس أنهم موظفون من الداخل وخاصة الراغبين منهم في العودة إلى العمل وهذا المصدر أثبت أهميته وجدواه في بعض المنظمات. وهناك سياسة أخرى قريبة الشبه من هذه السياسة وهي سياسة توظيف أبناء العاملين بالمنظمة وتحقق مزايا عدة للمنظمة منها زيادة الشعور بالولاء بينهم ولكن عيوبها كثيرة منها الحد من قدرة الإدارة على اختيار عناصر بشرية ذات كفاءة عالية من خارج المنظمة، أو قد تنشأ تنظيمات غير رسمية تقوم على أساس القرابة والعلاقات الشخصية.
2.1- المصادر الخارجية:
وهو أن تلجأ المنظمة إلى مصادر خارجية للحصول على بعض العاملين ذوي الكفاءات الخاصة رغم اكتفائها الذاتي من الأفراد الذين يعملون بها لشغل الوظائف الخالية وتعتبر المصادر الخارجية من سوق العمل، وقد تنحصر هذه السوق في المنطقة المحلية حيث توجد المنظمة، وقد تمتد لتشمل السوق القومية على مستوى الدولة.
وبطبيعة الحال تتوقف درجة سعي المنظمة لحصول على احتياجاتها من سوق العمل على عدة عوامل منها:
– نوع وأهمية الوظائف المطلوبة.
– إمكانية توافر التخصصات في سوق العمل.
– مدى السرعة المطلوبة لشغل بعض الوظائف مثال ذلك خلو بعض الوظائف فجأة. وسوف نذكر في ما يلي أهم مصادر العرض الخارجي للموارد البشرية التي قد تعتمد عليها المنظمة للحصول على احتياجاتها من العاملين:
أ- وكالات التوظيف:
يمكن لوكالات التوظيف سواء العامة أو الخاصة أن تقدم مساعدات كبيرة فيما يتعلق باستقطاب الأفراد الجدد، وتستخدم هذه الطريقة في الدول المتقدمة على مستويات كبيرة وبالرغم من أن هذه الوكالات تعمل بقوانين الولاية الموجودة فيها إلا أنها لابد أن تدعو إلى سياسات وتوجيهات قوانين العمل العامة وهذا لكي تحصل على الدعم الحكومي.
أما بالنسبة للوكالات الخاصة فهي عادة توجد في المدن الكبيرة، وتلزم هذه الوكالات الأفراد بدفع مصاريف مقابل خدماتها، أو دفع نسب من المرتب المكتسب للفرد خلال السنة الأولى من العمل وقد تدفع المنظمة عن الفرد هذه المصاريف أو قد تحملها للفرد، وعادة تستقطب هذه الوكالات المهارات العالية والمتخصصة لتحصل على مقابل أكثر.
ب- الإعلان:
وهو من أهم المصادر الخارجية للحصول على الأفراد اللازمين لشغل الوظائف الحالية في حالة عدم إمكان شغلها من العاملين داخل المنظمة وقد زادت أهمية الاعتماد على الإعلان بعد أن ارتفعت نسبة التعلم وانتشرت وسائل الإتصال الجماهيرية، فقد يتم الإعلان في الصحف العامة أو المجلات المخصصة لإجتداب أفضل الأشخاص.
ج- الجامعات والمدارس:
وهي تعتبر من المصادر المباشرة لأنها تعتمد على الإتصال المباشر بالمدارس الفنية أو الجامعات التي تخرج الأفراد بمواصفات معينة تحتاج إليها المنظمة وهي تستخدم بصفة خاصة في حالات نقص سوق العمل و الندرة في تخصصات معينة، وقد تتصل بعض المنظمات ببعض طلاب المدارس والجامعات في سنواتهم النهائية بغرض تدريبهم أثناء إجازتهم وقبل تخرجهم لكي تضمن التحاقهم بالعمل لديها بعد التخرج، وما يعاب على هذه الطريقة أن خريجي الجامعات قد لا تتوفر لديهم الخبرة العملية السابقة مما يتطلب بدل جهد كبير لإعدادهم وتدريبهم على العمل.
د- الترشيحات:
وهذا الأسلوب شائع في الكثير من المنظمات الخاصة، حيث يزكي العاملون بالمنظمة بعض أصدقائهم للعمل بالمنظمة، وكذلك يميل بعض أصحاب الأعمال إلى تعيين الأفراد الذين يوصي بهم العاملون لديهم أو أصحاب أعمال آخرين.
ولقد أشارت بعض النتائج إلى أن الترشيحات من قبل موظفي المنظمة كمصدر للاستقطاب أكثر فعالية إذا ماقورنت بالإعلان في الصحف أو وكالات التوظيف الخاصة أو بالتقدم بطلب توظيف
للمنظمة، وقد وجدت هذه الدراسة أيضا أن معدلات دوران الأفراد الذين تم تعيينهم بالترشيحات من قبل موظفي المنظمة أقل من الأفراد المعينين بالطرق الأخرى.
ولقد أظهرت دراسة أخرى أن الأفراد المستقطبين من خلال إعلانات الصحف أقل أداء من ناحية الجودة والاعتماد عليهم عن الأفراد الذين بادروا واتصلوا بصفة شخصية مع المنظمة. أو من خلال الإعلانات في الدوريات المتخصصة والمؤتمرات.
وأخيرا فإن الفرد المستقطب من خلال الكليات والمعاهد يظهر مستوى أقل من المعايشة والاندماج في العمل وكذلك رضى أقل اتجاه مديره عن هؤلاء الأفراد المستقطبين من خلال طرق أخرى.
وبصفة عامة يبدو أنه من الممكن القول أن الأبحاث لم تحد طريقة مثلى واحدة كمصدر لاستقطاب الأفراد. ولذلك فإن كل منظمة لابد أن تحدد خطوات لتحديد المصدر الأمثل والأكثر فعالية لاستقطاب أفرادها.
2- مزايا ومساوئ مصادر الاستقطاب الداخلية والخارجية:
1.2- المصادر الداخلية:
أ- المزايا:
– المنظمة لديها معرفة أكثر بنقاط الضعف والقوة للمرشح للوظيفة.
– المرشح للوظيفة لديه معرفة أفضل للمنظمة.
– زيادة دافعة وحماس الأفراد.
– زيادة معدل استثمار المنظمة في العاملين الحاليين .
ب- العيوب:
– يمكن ترقية الأفراد إلى حد معين لنجاحهم في أداء الوظيفة.
– الصراع على الترقية قد يؤدي إلى آثار نفسية سلبية.
– قد يؤدي التعيين من الداخل إلى جمود الأفراد وقلة الابتكارات.
2.2– المصادر الخارجية:
أ- المزايا:
– كبر وعاء المواهب والمهارات المتاحة.
– جلب أفكار ورؤى ووجهات نظر جديدة للمنظمة.
– التعيين من الخارج يكون أرخص وأسهل في حالة العاملين الفنيين والمهرة والإداريين.
ب- العيوب:
– صعوبة الجذب والاتصال وتقييم الأفراد المحتملين.
– طول فترة تكيف الفرد مع المنظمة.
– مشاكل فنية قد تنمو بين الأفراد العاملين في المنظمة والذين يشعرون أنهم مؤهلين لأداء الوظيفة.
3- المسؤول عن الاستقطاب:
تعد إدارة الموارد البشرية في المنظمات كبيرة أو متوسطة الحجم هي المسؤولة عن الاستقطاب وعادة ما يوجد مكتب للتوظيف في هذه الإدارة يكون مسؤولا عن الاستقطاب، والمقابلات والأعمال الإدارية اللازمة للقيام بأنشطة الاستقطاب
ويعد دور مكتب التوظيف والعاملون به من الأمور الهامة والحرجة، والسبب في ذلك أن العاملين بهذا المكتب هم الذين يتصلون مباشرة مع المتقدمين لشغل الوظائف
سواء من داخل المنظمة أو من خارجها، ومن ثم فإن طريقة معاملتهم للأفراد واحترامهم لهم وكذا تقديم كل المعلومات الضرورية عن الوظائف والمساواة في معاملة الأفراد كل ذلك يؤدي إلى انطباع إيجابي جيد عن المنظمة ككل
أما إذا ما عومل المتقدمون بطريقة غير لائقة وغير عادلة فإن هذا يؤدي إلى تكوين انطباع سيئ وسلبي اتجاه المنظمة لذلك من الضروري تدريب العاملين بهذا المكتب على الاتصال الفعال وعلى المهارات الشخصية والعلاقات المتبادلة. أما في المنظمات صغيرة الحجم
فإن وظيفة الاستقطاب إضافة إلى مسؤوليات أخرى عديدة يقوم بها فرد واحد عادة يكون مدير مكتب التوظيف. أيضا فإنه ليس من الغريب أن يقوم المديرين التنفيذيين في المنظمات صغيرة الحجم باستقطاب الأفراد وإجراء المقابلات معهم.
(2)حسن رواية، إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية، الدار الجامعية، مصر، 2000، ص80.
